Treinamento não pode consertar um fluxo de trabalho quebrado

Alguém diz que as pessoas não estão seguindo o processo. Os erros estão aumentando. Uma nova política está sendo ignorada. O treinamento se torna a primeira solução proposta porque é visível, familiar e fácil de atribuir. Mas um pedido de treinamento não é prova de uma lacuna de aprendizado. É apenas prova de que alguém quer que o comportamento mude. A causa pode ser conhecimento. Também pode ser uma ferramenta desajeitada, prioridades conflitantes, acesso ausente, reforço fraco ou um processo que torna a ação correta mais difícil do que a errada.

01Nomeie o problema

Alguém diz que as pessoas não estão seguindo o processo. Os erros estão aumentando. Uma nova política está sendo ignorada. O treinamento se torna a primeira solução proposta porque é visível, familiar e fácil de atribuir. Mas um pedido de treinamento não é prova de uma lacuna de aprendizado. É apenas prova de que alguém quer que o comportamento mude. A causa pode ser conhecimento. Também pode ser uma ferramenta desajeitada, prioridades conflitantes, acesso ausente, reforço fraco ou um processo que torna a ação correta mais difícil do que a errada.

02Olhe para o trabalho real

A pergunta útil não é o que o curso deve cobrir. É o que acontece quando a pessoa tenta fazer o trabalho. Eles conseguem encontrar a informação certa? Eles têm permissão para agir? O sistema mostra o próximo passo? Eles são recompensados pela velocidade enquanto são instruídos a desacelerar? Os performers experientes usam uma solução alternativa que o processo oficial ignora? Essas perguntas movem a conversa do conteúdo para as condições.

Quando pessoas capazes continuam falhando no mesmo lugar, investigue o sistema antes de atribuir outro curso.

03Escolha a resposta certa

O treinamento ganha seu lugar quando as pessoas precisam de um modelo mental, uma habilidade, um padrão de decisão ou prática segura antes que o momento real chegue. Ele é mais fraco quando o sucesso depende de lembrar uma lista em mudança, navegar por uma interface confusa, esperar por aprovação ou superar incentivos que apontam na direção oposta.

04Proteja o aprendiz

Sistemas ruins transferem silenciosamente seu fardo para os funcionários. As pessoas são instruídas a lembrar mais, prestar mais atenção ou completar outro refresher porque a organização não consertou o ambiente. Isso é ruim para os aprendizes, e os dados de conclusão não vão consertar isso. Um designer que identifica as partes não relacionadas ao aprendizado do problema está fazendo a parte mais valiosa do trabalho.

05Torne a decisão visível

Antes de aceitar o próximo pedido de treinamento, mapeie uma tentativa real de trabalho. Encontre o ponto onde o desempenho quebra. Pergunte o que a pessoa sabe, vê, pode acessar e é recompensada naquele momento. Construa aprendizado para a parte que a prática pode melhorar. Redesenhe o resto em torno do comportamento que você precisa.