Este se transformou em uma discussão sobre organogramas cerca de vinte minutos depois, que é exatamente o que um livro de sistemas deve fazer. A afirmação central de Meadows: que o comportamento vem da estrutura, não das pessoas presas dentro dela: é desconfortável para um campo que gosta de culpar a "motivação do aprendiz" por problemas que são realmente problemas de feedback.
"Continuamos treinando pessoas para trabalhar em torno de uma transferência quebrada em vez de consertar a transferência. Isso não é um problema de treinamento. Meadows diria que encontramos o ponto de alavancagem errado."
: da discussão, parafraseado por Andy
O que ficou com o grupo
- 01A hierarquia de pontos de alavancagem de Meadows se tornou uma lista de verificação: antes de enviar um curso, pergunte se a verdadeira solução está a montante: uma política, um incentivo, uma peça de informação faltante: em vez de um módulo de treinamento.
- 02"Transferir o fardo para o interveniente" foi a frase que mais impactou: vários designers reconheceram a dependência de suas organizações em treinamentos de conformidade de última hora como exatamente essa armadilha.
- 03Uma reformulação útil: um Mapeador de Sistemas de Aprendizagem não é um exercício de diagrama, é uma caça aos pontos de alavancagem. Onde neste sistema o menor empurrão produz a maior mudança?
O que isso significa para a prática
Antes do próximo pedido de um stakeholder por "um curso sobre X", alguns de nós agora estão fazendo uma pergunta de sistemas primeiro: X é uma lacuna de conhecimento ou uma lacuna estrutural vestindo as roupas de uma lacuna de conhecimento? É uma conversa de cinco minutos que já eliminou dois cursos desnecessários neste trimestre.
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