La formation ne peut pas réparer un flux de travail cassé

Quelqu'un dit que les gens ne suivent pas le processus. Les erreurs augmentent. Une nouvelle politique est ignorée. La formation devient la première solution proposée parce qu'elle est visible, familière et facile à assigner. Mais une demande de formation n'est pas une preuve d'un écart d'apprentissage. C'est seulement la preuve que quelqu'un veut que le comportement change. La cause pourrait être le manque de connaissances. Cela pourrait aussi être un outil maladroit, des priorités conflictuelles, un accès manquant, un renforcement insuffisant ou un processus qui rend la bonne action plus difficile que la mauvaise.

01Nommez le problème

Quelqu'un dit que les gens ne suivent pas le processus. Les erreurs augmentent. Une nouvelle politique est ignorée. La formation devient la première solution proposée parce qu'elle est visible, familière et facile à assigner. Mais une demande de formation n'est pas une preuve d'un écart d'apprentissage. C'est seulement la preuve que quelqu'un veut que le comportement change. La cause pourrait être le manque de connaissances. Cela pourrait aussi être un outil maladroit, des priorités conflictuelles, un accès manquant, un renforcement insuffisant ou un processus qui rend la bonne action plus difficile que la mauvaise.

02Regardez le vrai travail

La question utile n'est pas ce que le cours devrait couvrir. C'est ce qui se passe lorsque la personne essaie de faire le travail. Peut-elle trouver la bonne information ? A-t-elle la permission d'agir ? Le système montre-t-il la prochaine étape ? Est-elle récompensée pour sa rapidité tout en étant invitée à ralentir ? Les performeurs expérimentés utilisent-ils un contournement que le processus officiel ignore ? Ces questions déplacent la conversation du contenu aux conditions.

Lorsque des personnes compétentes échouent constamment au même endroit, examinez le système avant d'assigner un autre cours.

03Choisissez la bonne réponse

La formation mérite sa place lorsque les gens ont besoin d'un modèle mental, d'une compétence, d'un schéma décisionnel ou d'une pratique sécurisée avant que le moment réel n'arrive. Elle est moins efficace lorsque le succès dépend de la mémorisation d'une liste changeante, de la navigation dans une interface confuse, de l'attente d'une approbation ou de la surmontée d'incitations qui vont dans la direction opposée.

04Protégez l'apprenant

Les mauvais systèmes transfèrent silencieusement leur fardeau aux employés. On dit aux gens de se souvenir de plus, de faire plus attention ou de compléter un autre rafraîchissement parce que l'organisation n'a pas réparé l'environnement. C'est pénible pour les apprenants, et les données de complétion ne le répareront pas. Un designer qui identifie les parties non-apprenantes du problème fait la partie la plus précieuse du travail.

05Rendez la décision visible

Avant d'accepter la prochaine demande de formation, cartographiez une véritable tentative de travail. Trouvez le point où la performance échoue. Demandez ce que la personne sait, voit, peut accéder et pour quoi elle est récompensée à ce moment-là. Construisez l'apprentissage pour la partie que la pratique peut améliorer. Redessinez le reste autour du comportement dont vous avez besoin.