Perspective
Chaque nouveau cours crée une dette de contenu.
La plupart des organisations n'ont pas de problème de création de contenu. Elles ont un problème de gouvernance de contenu. Ajouter un autre cours sans plan pour ce qui se passe ensuite rend le système d'apprentissage plus difficile à naviguer, à maintenir et à faire confiance.
La plupart des organisations n'ont pas de problème de création de contenu.
Elles ont un problème de gouvernance de contenu.
Quelqu'un identifie une lacune de connaissances, un processus change, ou un acteur décide que les employés ont besoin de plus de formation. La demande atteint l'équipe d'apprentissage, et la réponse familière suit :
Créons un cours.
Un nouveau cours est conçu, approuvé, lancé et ajouté à la bibliothèque d'apprentissage de l'entreprise. Le projet est marqué comme complet. Tout le monde passe à autre chose.
Puis cela se reproduit.
Une autre équipe demande un cours sur un sujet similaire. Une politique change, donc quelqu'un crée une nouvelle version au lieu de mettre à jour l'original. Une autre unité commerciale développe sa propre formation parce qu'elle ne peut pas trouver ce qui existe déjà. Un ancien cours reste disponible parce que personne ne sait qui a l'autorité pour le retirer.
Chaque décision a du sens lorsqu'elle est considérée individuellement.
Ensemble, elles créent un désordre.
La bibliothèque s'agrandit, mais le système d'apprentissage ne devient pas plus utile. Il devient plus difficile à naviguer, plus difficile à maintenir et plus difficile à faire confiance.
Chaque nouveau cours crée une dette de contenu. La question est de savoir si l'organisation a un plan pour la gérer.
La boule de neige commence avec une demande raisonnable.
La plupart des bibliothèques d'apprentissage ne deviennent pas désorganisées parce que quelqu'un les a intentionnellement conçues ainsi.
Elles deviennent désorganisées une demande raisonnable à la fois.
Un intervenant demande une formation d'intégration. Une autre équipe développe sa propre version six mois plus tard. Un nouveau leader veut que le contenu soit réorganisé autour d'un cadre différent. La conformité demande un rafraîchissement annuel. Les opérations créent un guide de référence rapide qui contredit une partie du cours. Quelqu'un d'autre télécharge une présentation enregistrée couvrant le même processus.
La bibliothèque contient maintenant plusieurs ressources qui semblent répondre au même besoin.
Certaines sont à jour. D'autres sont obsolètes. Certaines utilisent un langage différent pour les mêmes concepts. Certaines ont été conçues pour des publics spécifiques, mais leurs titres et descriptions ne rendent pas ces distinctions claires.
Personne n'a planifié cette expérience pour l'apprenant.
L'organisation a simplement continué à ajouter du contenu.
C'est l'effet boule de neige d'une gouvernance de contenu faible. Plus une organisation crée de contenu sans un système pour le gérer, plus il devient difficile de comprendre ce qui existe déjà. Parce que les gens ne peuvent pas trouver ou faire confiance aux ressources existantes, ils demandent de nouvelles.
Le nouveau contenu ajoute encore plus de confusion, ce qui crée encore plus de demandes.
Finalement, créer un autre cours semble plus facile que de démêler la bibliothèque.
Plus de contenu peut rendre l'apprentissage plus difficile.
Les organisations traitent souvent la taille d'une bibliothèque d'apprentissage comme un signe de maturité.
Des centaines de cours peuvent sembler impressionnants lors d'une démonstration de plateforme ou d'un rapport exécutif. Le catalogue semble complet. Il semble y avoir quelque chose pour tout le monde.
Mais le volume n'est pas la même chose que la valeur.
Un apprenant ne perçoit pas la bibliothèque comme un inventaire de contenu. Il l'expérimente en essayant de résoudre un problème.
Il peut chercher le bon processus, se préparer à une conversation difficile, essayer d'utiliser un outil peu familier ou répondre à une situation qui se déroule sur le moment. Son objectif n'est pas d'explorer tout ce que l'entreprise a créé.
Son objectif est de trouver le bon soutien et de faire confiance à son exactitude.
Lorsque une recherche renvoie sept cours portant des noms similaires, trois aides à l'emploi obsolètes, deux webinaires enregistrés et un document de politique rédigé pour un autre public, l'apprenant a hérité du problème de gouvernance de l'organisation.
Il doit maintenant décider :
- Quelle ressource est à jour ?
- Laquelle s'applique à son rôle ?
- Pourquoi deux cours décrivent-ils le processus différemment ?
- La ressource plus courte est-elle suffisante ?
- La politique remplace-t-elle la formation ?
- Peut-on faire confiance à ces informations ?
L'expérience apprenant
Ce n'est pas un choix pour l'apprenant. C'est une friction décisionnelle. L'organisation a transféré le fardeau d'organiser son contenu à la personne la moins équipée pour le résoudre.
Le cours est terminé, mais la responsabilité ne l'est pas.
Les équipes d'apprentissage gèrent souvent le contenu comme une série de projets.
Une demande arrive. L'équipe l'évalue, la développe, la lance et clôt le projet. Le succès est souvent défini par le fait que le cours a été livré à temps et que les gens l'ont terminé.
Mais le contenu ne cesse pas de créer du travail lorsqu'il est lancé.
Chaque nouvelle ressource introduit des responsabilités continues.
Quelqu'un doit en être responsable. Quelqu'un doit déterminer quand elle doit être révisée. Quelqu'un doit surveiller si le processus commercial a changé. Quelqu'un doit décider si la ressource sert toujours un but significatif. Quelqu'un doit la retirer ou la consolider lorsqu'elle ne le fait plus.
Si ces décisions ne sont pas prises intentionnellement, le contenu reste dans la bibliothèque indéfiniment.
C'est une dette de contenu.
Comme la dette technique dans un système logiciel, la dette de contenu s'accumule lorsque les organisations privilégient la livraison immédiate sans tenir compte de la maintenance à long terme. Les conséquences peuvent ne pas être visibles au départ. Un cours supplémentaire ne casse pas la bibliothèque.
Mais chaque ressource non gérée rend les décisions futures légèrement plus difficiles.
Les résultats de recherche deviennent plus bruyants. Les mises à jour nécessitent plus de coordination. Les contradictions deviennent plus probables. Les apprenants perdent confiance. Les concepteurs passent plus de temps à recréer du contenu qui peut déjà exister.
Finalement, le coût de maintenance de la bibliothèque devient si écrasant que personne ne veut y toucher.
Ce n'est pas un problème de recherche.
Lorsque les apprenants ont du mal à trouver le bon contenu, les organisations supposent souvent que la plateforme a besoin d'une meilleure recherche.
Une meilleure recherche peut aider, mais la recherche ne peut pas réparer une bibliothèque qui manque de structure.
Elle ne peut pas déterminer lequel des cinq cours qui se chevauchent devrait exister. Elle ne peut pas résoudre des conseils contradictoires. Elle ne peut pas attribuer la propriété à une ressource abandonnée. Elle ne peut pas décider qu'un cours de deux heures devrait être remplacé par un soutien intégré dans le flux de travail.
L'intelligence artificielle ne résoudra pas cela automatiquement non plus.
Une expérience de recherche alimentée par l'IA peut récupérer du contenu plus rapidement, mais si le matériel source est dupliqué, obsolète ou contradictoire, le système peut simplement livrer de la confusion plus efficacement.
La qualité de la réponse dépend toujours de la qualité et de la gouvernance du contenu qui la sous-tend.
Avant que les organisations n'investissent dans des moyens de plus en plus sophistiqués pour faire ressortir le contenu d'apprentissage, elles doivent décider ce qui mérite d'être mis en avant.
La gouvernance commence avant que le contenu ne soit créé.
La gouvernance du contenu est souvent considérée comme une activité de nettoyage.
Une fois que la bibliothèque d'apprentissage devient ingérable, quelqu'un lance un audit. Les équipes examinent des centaines de ressources, identifient les doublons, contactent les propriétaires et tentent de déterminer ce qui devrait être archivé.
Ce travail est nécessaire, mais la gouvernance ne devrait pas commencer après que les dégâts ont déjà été causés.
Elle devrait commencer lorsque quelqu'un demande "un autre cours".
Avant de créer quoi que ce soit de nouveau, l'équipe d'apprentissage devrait être en mesure de répondre :
- Quel problème essayons-nous de résoudre ?
- Quel contenu ou soutien existe déjà ?
- La ressource existante est-elle inefficace, ou est-elle simplement difficile à trouver ?
- Quelque chose devrait-elle être mise à jour ou consolidée au lieu d'être ajoutée ?
- Un cours est-il la bonne intervention ?
- Qui possédera la nouvelle ressource après son lancement ?
- À quelle fréquence sera-t-elle examinée ?
- Quel événement déclencherait une mise à jour ?
- Quand devrait-elle être retirée ?
- Quel contenu existant cela remplacera-t-il ?
Ces questions peuvent ralentir la production de contenu.
Ce n'est pas un échec.
Parfois, ralentir la demande est exactement ce qui empêche le système de devenir plus difficile à utiliser.
La création devrait s'accompagner de la retraite.
Les organisations adorent les plans de lancement. Elles sont moins à l'aise avec les plans de retraite.
Lancer du contenu semble productif. Retirer du contenu peut sembler risqué.
Quelqu'un pourrait encore en avoir besoin. Un intervenant pourrait s'y opposer. Le cours pourrait contenir des informations qui pourraient être utiles à l'avenir. Personne ne veut être responsable de la suppression de la mauvaise chose.
Donc tout reste.
Mais un système d'apprentissage sain ne peut pas croître indéfiniment. Le nouveau contenu ne devrait pas seulement s'ajouter au système. Il devrait changer le système.
Un nouveau cours peut remplacer un ancien. Une ressource redessinée peut consolider plusieurs actifs qui se chevauchent. Un outil de flux de travail peut éliminer complètement le besoin d'un cours. Des directives politiques mises à jour peuvent exiger que des matériaux plus anciens soient retirés immédiatement.
La création et la retraite devraient faire partie de la même décision.
Si une équipe ne peut pas expliquer comment une nouvelle ressource s'intègre à ce qui existe déjà, elle n'est pas prête à l'ajouter à la bibliothèque.
Les concepteurs d'apprentissage sont les gardiens du système
Les concepteurs d'apprentissage sont souvent positionnés comme des producteurs de contenu.
Un intervenant demande un cours, et le travail du designer est de créer la meilleure version possible. Le travail se concentre sur les objectifs, la structure, les activités, les médias et l'évaluation.
Ces compétences sont importantes, mais elles ne suffisent pas.
Un concepteur de systèmes d'apprentissage doit également comprendre l'environnement dans lequel le contenu sera intégré.
Où les apprenants le rencontreront-ils ? Qu'est-ce qui attire également leur attention ? Quelle orientation existante répond au même besoin ? Comment la ressource restera-t-elle précise ? Que se passe-t-il lorsque le processus change ? Comment l'organisation saura-t-elle quand le contenu n'est plus utile ?
Le travail n'est pas simplement de produire un autre objet pour la bibliothèque.
Le travail consiste à protéger la clarté de l'ensemble du système d'apprentissage.
Parfois, cela signifie concevoir un cours.
Parfois, cela signifie mettre à jour une ressource existante, consolider plusieurs actifs, améliorer la manière dont le soutien est mis en avant, ou dire à un intervenant que plus de contenu aggraverait le problème.
Ce n'est pas une résistance à l'entreprise.
C'est un design responsable.
Une bibliothèque devrait réduire l'incertitude
Le but d'une bibliothèque d'apprentissage n'est pas de démontrer combien de contenu une organisation a produit.
C'est d'aider les gens à trouver le soutien dont ils ont besoin, à comprendre ce qui s'applique à eux, et à agir avec plus de confiance.
Cela nécessite plus que la création de contenu.
Cela nécessite une propriété claire, une organisation cohérente, des cycles de révision intentionnels, des métadonnées fiables, des critères de retrait, et la volonté de retirer des ressources qui ne servent plus le système.
Sans ces pratiques, la bibliothèque devient un enregistrement de tout ce que l'organisation a créé plutôt qu'une représentation utile de ce dont les gens ont actuellement besoin.
La prochaine fois que quelqu'un demande un autre cours, la réponse la plus responsable peut ne pas être de commencer à construire.
Cela peut être de prendre du recul et de demander :
Qu'est-ce que cela ajoutera à l'expérience de l'apprenant, et quelle confusion sommes-nous prêts à éliminer en retour ?
Learning Rewired Lab
Concevez le système, pas seulement le prochain cours.
Le Lab est l'espace de travail professionnel complet pour transformer une demande d'apprentissage en une solution de performance défendable. Examinez ce qui existe déjà, gouvernez ce qui est créé, concevez la réponse, et préservez les preuves dans un projet connecté.
Remettez en question la demande par défaut, gouvernez ce qui est créé, et construisez des systèmes d'apprentissage que les gens peuvent réellement naviguer et en qui ils peuvent avoir confiance.
- Un enregistrement de projet connecté
- Décisions sur le contenu et le système
- Outils d'apprentissage orientés produit
- Perspectives de pensée systémique
- Application pratique en milieu de travail