La conception d'apprentissage n'est pas un concours de beauté

Une expérience d'apprentissage soignée est facile à admirer.

La typographie est intentionnelle. Les illustrations sont cohérentes. Les animations se déplacent en douceur. Chaque écran semble appartenir à une vitrine de design.

Puis quelqu'un pose la question qui aurait dû guider le projet depuis le début :

Les gens peuvent-ils mieux performer grâce à cela ?

C'est à ce moment que la conversation devient souvent moins certaine.

Nous pouvons pointer vers les taux d'achèvement. Nous pouvons partager des réactions favorables des apprenants. Nous pouvons expliquer à quel point l'expérience suit de près les directives de la marque. Nous pourrions même montrer les récompenses qu'elle a reçues.

Mais aucune de ces choses ne nous dit si la solution a aidé quelqu'un à prendre une meilleure décision, à éviter une erreur coûteuse, à répondre avec plus de confiance ou à effectuer le travail dans des conditions réelles.

La conception de l'apprentissage n'est pas un concours de beauté. Pourtant, une grande partie de notre industrie agit encore comme si le polish visuel était la preuve la plus claire de la qualité de conception.

01Ce que nos portefeuilles nous apprennent à valoriser

Les concepteurs d'apprentissage entendent souvent dire que leurs portefeuilles doivent se démarquer. Ce conseil n'est pas intrinsèquement faux. Un portefeuille doit attirer l'attention suffisamment longtemps pour que quelqu'un explore le travail. La conception visuelle aide à établir la crédibilité, à communiquer le professionnalisme et à rendre le travail plus facile à comprendre.

Le problème est ce qui se passe lorsque l'attraction de l'attention devient l'objectif principal de la conception.

La conception visuelle est immédiatement visible. Une analyse solide ne l'est pas. Un recruteur peut reconnaître une interface attrayante en quelques secondes, mais comprendre le raisonnement derrière une solution de performance nécessite plus de temps et de contexte.

Cela crée un puissant incitatif pour les concepteurs d'apprentissage à optimiser ce qui peut être jugé rapidement. Nous construisons des interactions sophistiquées parce qu'elles démontrent une capacité technique. Nous créons des scénarios animés parce qu'ils ont l'air impressionnants dans un portefeuille. Nous ajoutons de la complexité visuelle parce qu'une ressource simple peut ne pas sembler suffisamment substantielle pour représenter des semaines de travail.

Le résultat est une industrie qui peut devenir meilleure à présenter l'apprentissage qu'à le concevoir.

Un cours magnifiquement produit peut démontrer un excellent jugement visuel et des compétences en développement. Cela ne démontre pas automatiquement que le designer a identifié le bon problème, sélectionné la bonne intervention, créé une pratique significative ou établi une connexion crédible à la performance.

Ce sont des décisions de conception séparées. Lorsque nous traitons le polish visuel comme un substitut à la preuve, nous récompensons l'artéfact avant de comprendre la réflexion qui le sous-tend.

02Beau peut encore être faux

Il y a une vérité difficile derrière de nombreuses demandes d'apprentissage : parfois, le cours demandé ne devrait jamais être construit.

Le problème de performance peut être causé par un processus flou, un outil inaccessible, des attentes contradictoires, un feedback insuffisant, de mauvaises incitations, ou un environnement de travail qui rend le comportement souhaité inutilement difficile.

Un cours magnifique ne peut pas réparer un flux de travail défaillant. Il peut expliquer le flux de travail. Il peut fournir des exemples. Il peut donner aux gens l'occasion de pratiquer. Mais si le véritable obstacle demeure dans l'environnement de travail, le cours peut simplement devenir une couche polie placée sur un problème non résolu.

Imaginez une équipe dont les employés commettent à plusieurs reprises des erreurs lors du traitement des demandes des clients. La direction suppose que les employés ont oublié la procédure et demande une formation de remise à niveau.

L'équipe d'apprentissage répond avec une expérience numérique hautement produite. Elle comprend des illustrations personnalisées, des scénarios ramifiés, des transitions animées, et un contrôle final des connaissances. Les employés la complètent et la notent positivement.

Les erreurs continuent.

Une enquête plus approfondie révèle que la procédure a changé trois fois en six mois, que les documents de référence contiennent des instructions contradictoires, et que le système interne présente les informations requises dans un ordre qui ne correspond pas au flux de travail réel.

Le cours peut être magnifique. Il peut aussi être sans rapport avec les conditions produisant les erreurs.

Une intervention plus simple pourrait créer plus de valeur : consolider les instructions, redessiner l'aide au travail autour de la séquence de décision réelle, et travailler avec l'équipe produit pour corriger l'interface.

03La conception visuelle compte toujours

Affirmer que la conception d'apprentissage n'est pas un concours de beauté ne signifie pas que l'apparence est sans importance.

Un mauvais design visuel crée de réelles barrières. Des mises en page incohérentes augmentent l'effort cognitif. Un faible contraste limite l'accessibilité. Les éléments décoratifs rivalisent avec des informations importantes. Des écrans denses rendent difficile l'identification de ce qui nécessite de l'attention. Une typographie négligée peut rendre même un contenu bien écrit épuisant à lire.

Un bon design visuel aide les gens à comprendre où regarder, ce qui est important, et ce qu'il faut faire ensuite.

La distinction est l'objectif.

Le design visuel doit réduire les frictions, établir une hiérarchie, soutenir la compréhension, et rendre l'expérience plus facile à utiliser. Il ne doit pas exister principalement pour prouver que le designer sait créer quelque chose d'impressionnant.

Une expérience d'apprentissage peut être visuellement sophistiquée parce que le problème nécessite une simulation riche, un réalisme environnemental, ou un engagement émotionnel. Elle peut aussi être délibérément simple parce que quelqu'un a besoin d'un accès immédiat à une réponse claire pendant le travail.

Les deux choix peuvent représenter un excellent design. La question n'est pas de savoir si la solution semble simple ou élaborée. La question est de savoir si chaque choix de design aide quelqu'un à accomplir quelque chose d'important.

04Nous confondons la valeur de production avec la valeur de design.

La valeur de production est visible dans l'artefact. La valeur de design est visible dans la relation entre le problème, la solution, et le résultat.

La valeur de production pose la question :

• L'expérience a-t-elle l'air professionnelle ?
• L'interaction est-elle techniquement impressionnante ?
• Les visuels sont-ils cohérents ?
• L'expérience semble-t-elle soignée ?

La valeur de design pose la question :

• Qu'est-ce qui empêchait une performance réussie ?
• De quoi les gens avaient-ils besoin pour percevoir, décider, se souvenir, ou pratiquer ?
• Pourquoi cette intervention a-t-elle été choisie ?
• Comment cela s'intègre-t-il dans l'environnement où le travail se déroule ?
• Quelle preuve montrerait que la situation s'est améliorée ?

Ces catégories peuvent se chevaucher, mais elles ne sont pas interchangeables.

Une expérience élégante construite pour le mauvais problème a une haute valeur de production et une faible valeur de design.

Un outil de décision simple qui prévient une erreur opérationnelle récurrente peut avoir une valeur de production modeste et une valeur de design énorme. Notre profession doit devenir plus à l'aise avec cette différence.

05Le test du concours de beauté en cinq questions

Si vous concevez actuellement un cours, construisez un projet de portfolio, ou examinez une solution d'apprentissage existante, faites une pause avant d'ajouter une autre interaction ou de peaufiner un autre écran.

Utilisez ces cinq questions sur un projet actuel :

1. Que doit faire quelqu'un différemment ?

Nommez l'action observable que la solution est censée soutenir.

« Comprendre la politique » ne suffit pas. Que doit faire quelqu'un en appliquant la politique ? Quelle décision doit-il prendre ? Quelle erreur doit-il éviter ? Quelle action doit devenir plus cohérente ?

Si la performance requise ne peut pas être décrite, le développement visuel est prématuré.

Qu'est-ce qui empêche cette performance aujourd'hui ?

Ne supposez pas que la réponse soit un manque de connaissances.

L'obstacle peut être des attentes floues, une pratique limitée, un processus peu fiable, un retour d'information manquant, un outil déroutant, des ressources contradictoires, ou une conséquence qui décourage le comportement souhaité.

Une intervention d'apprentissage ne peut aborder que les obstacles qu'elle a été conçue pour influencer.

Où la solution sera-t-elle utilisée ?

Une ressource utilisée pendant le travail a des exigences différentes d'une expérience de pratique structurée réalisée avant le travail.

Si quelqu'un a besoin d'une réponse en dix secondes en parlant avec un client, un cours visuellement élaboré peut être moins utile qu'un guide de décision consultable. Si quelqu'un doit développer son jugement avant de gérer une situation à haut risque, un scénario avec des conséquences significatives peut être approprié.

Les conditions d'utilisation devraient façonner la forme de la solution.

Que pourrait-on retirer sans réduire son utilité ?

Cette question expose la différence entre un design intentionnel et un effort décoratif.

Si retirer une animation, une interaction, un écran ou un bloc de contenu ne nuit pas à la compréhension, à la pratique, au retour d'information ou au soutien à la performance, envisagez de le retirer.

La simplicité n'est pas la preuve qu'il y a eu moins de réflexion dans le travail. Souvent, la simplicité est le résultat de meilleures décisions.

Quelles preuves démontreraient une amélioration ?

N'attendez pas que le projet soit terminé pour décider ce que signifie le succès.

Les erreurs diminueraient-elles ? Les décisions deviendraient-elles plus cohérentes ? Les employés nécessiteraient-ils moins d'assistance ? Les managers observeraient-ils un comportement spécifique plus fréquemment ? Les gens accompliraient-ils une tâche plus précisément ou avec plus de confiance ?

Si le succès est défini uniquement par l'achèvement, la satisfaction ou l'approbation visuelle, le projet est encore jugé comme un concours de beauté.

06La solution la plus utile n'est peut-être pas un cours.

Après plus de 23 ans dans l'éducation et l'apprentissage en milieu de travail, je suis devenu de plus en plus sceptique quant à l'hypothèse selon laquelle le livrable le plus imposant doit être le plus précieux.

Certains problèmes nécessitent un cours. Les gens peuvent avoir besoin d'explications structurées, de pratique guidée, de retours d'information et d'opportunités répétées pour développer une nouvelle capacité.

D'autres problèmes nécessitent quelque chose de beaucoup plus petit.

Un manager peut avoir besoin d'un guide de conversation qui l'aide à coacher un nouveau comportement de manière cohérente. Un employé peut avoir besoin d'un arbre de décision lorsqu'une situation inconnue se présente. Une équipe peut avoir besoin d'une liste de contrôle qui empêche des étapes critiques d'être omises. Un nouvel employé peut avoir besoin de courtes opportunités de pratique réparties sur le premier mois plutôt qu'un grand événement d'intégration.

Parfois, la bonne intervention est un processus redessiné. Parfois, c'est un retour d'information plus clair. Parfois, c'est retirer des informations plutôt qu'en ajouter.

Ces solutions peuvent ne pas ressembler aux produits d'apprentissage qui reçoivent le plus d'attention en ligne. Cela ne les rend pas moins réfléchies.

Dans de nombreux cas, choisir l'intervention plus petite nécessite une plus grande discipline car le designer doit comprendre précisément ce qui crée l'écart de performance. Il n'y a nulle part où la faiblesse du raisonnement peut se cacher. La solution doit être suffisamment utile pour se justifier.

Il est beaucoup plus facile de commencer à construire que de déterminer si construire est nécessaire.

07L'étude de cas du portfolio doit changer.

Si les portfolios doivent représenter la pleine valeur du design d'apprentissage, ils doivent montrer plus que des écrans attrayants.

Une étude de cas solide devrait nous aider à comprendre les conditions entourant le travail. Qu'est-ce qui a déclenché la demande ? Que croyaient initialement les parties prenantes qu'elles avaient besoin ? Quelles preuves étaient disponibles ? Quelles hypothèses devaient être remises en question ? Quelles contraintes ont affecté la décision ? Pourquoi cette solution a-t-elle été choisie plutôt que d'autres possibilités ? Qu'est-ce qui a été intentionnellement exclu ? Comment la solution était-elle censée influencer le comportement ou la performance ?

L'artefact final compte toujours, mais il devrait être présenté comme le résultat du processus de design plutôt que comme l'histoire entière.

Une façon utile de tester l'un de vos projets de portfolio actuels est de cacher temporairement ses captures d'écran. Ensuite, lisez l'étude de cas restante.

Un examinateur peut-il toujours déterminer :

• Quel problème vous résolviez ?
• Ce que vous avez découvert avant de construire ?
• Quelles décisions vous avez prises et pourquoi ?
• Ce qui a changé à cause de votre travail ?
• Ce que vous mesureriez ou amélioreriez ensuite ?

Si l'histoire s'effondre sans les captures d'écran, l'étude de cas présente un artefact plutôt que de démontrer un jugement de design.

Ce changement rendrait également les portfolios de design d'apprentissage plus crédibles aux yeux des dirigeants d'entreprise. Les organisations nous engagent rarement parce qu'elles ont besoin de quelqu'un capable de décorer des informations. Elles nous engagent parce que quelque chose d'important ne fonctionne pas aussi bien qu'il le devrait.

Nos études de cas devraient démontrer que nous savons comment enquêter sur cette situation et concevoir une réponse appropriée.

La phrase la plus convaincante d'un portfolio ne devrait pas être : « Voici ce que j'ai construit. » Elle devrait être : « Voici pourquoi c'était la bonne chose à construire. »

08Les récompenses peuvent déformer le travail.

Les récompenses, les vitrines et la reconnaissance publique peuvent aider à faire avancer la profession. Elles exposent les designers à de nouvelles techniques, encouragent l'expérimentation et célèbrent un travail qui pourrait autrement rester invisible.

Mais les récompenses influencent également ce qui est créé.

Lorsque une expérience d'apprentissage doit être évaluée en dehors de son environnement d'origine, les juges s'appuient naturellement sur ce qu'ils peuvent observer. La qualité visuelle, l'originalité, le design d'interaction et le récit deviennent plus faciles à évaluer que le changement de performance à long terme.

Cela peut discrètement déplacer l'attention du designer des personnes vivant le problème vers les personnes évaluant l'artefact.

Inclurions-nous toujours cette interaction si aucun juge ne l'avait jamais vue ?

Produirions-nous toujours cette animation si elle n'était jamais partagée en ligne ?

Construirions-nous toujours le cours si un simple guide de terrain résolvait le problème plus rapidement ?

Ces questions ne sont pas des arguments contre l'ambition. Ce sont des garde-fous contre la confusion entre reconnaissance et efficacité.

Une solution d'apprentissage devrait pouvoir réussir sans recevoir d'applaudissements.

09Nous avons besoin d'une meilleure définition d'un travail excellent.

Un excellent design d'apprentissage commence avant le développement visuel.

Il commence par refuser d'accepter le livrable demandé comme la définition complète du problème. Cela nécessite de comprendre le comportement qui doit changer, les conditions entourant ce comportement et les preuves qui indiqueraient une amélioration.

À partir de là, le designer doit décider de ce dont les gens ont réellement besoin.

Peut-être ont-ils besoin d'informations. Peut-être ont-ils besoin de pratique. Peut-être ont-ils besoin de retours d'une autre personne. Peut-être que l'environnement doit faciliter l'action correcte. Peut-être que le leadership doit clarifier les attentes avant que quiconque ne crée un autre contenu.

Ce n'est qu'alors que nous devrions déterminer à quoi la solution doit ressembler.

Cette approche ne diminue pas l'art du design visuel. Elle donne à cet art un but.

Le meilleur design visuel dirige l'attention vers ce qui compte. Le meilleur design d'interaction permet à quelqu'un de répéter une décision significative. La meilleure technologie disparaît dans une expérience qui aide quelqu'un à penser, agir ou performer plus efficacement.

L'objectif n'est pas de créer quelque chose de banal. L'objectif est de créer quelque chose d'utile.

10Le concours que nous devrions essayer de gagner.

Le design d'apprentissage devrait être jugé par la qualité des décisions derrière la solution et la valeur qu'elle crée pour les personnes qui l'utilisent.

Le designer a-t-il identifié le vrai problème ? L'intervention a-t-elle reflété les conditions du travail ? Les gens ont-ils reçu une pratique ou un soutien significatif ? La solution a-t-elle réduit les frictions ? Quelque chose s'est-il amélioré ?

Une belle expérience d'apprentissage peut accomplir toutes ces choses. Quand elle le fait, son apparence fait partie d'une histoire de design beaucoup plus forte.

Mais la beauté à elle seule n'est pas une preuve d'apprentissage, de changement de comportement ou d'amélioration de la performance.

Notre travail ne devient pas précieux lorsque quelqu'un admire l'écran.

Il devient précieux lorsque quelqu'un peut faire quelque chose demain qu'il ne pouvait pas faire aujourd'hui, prendre une décision difficile avec plus de confiance ou performer avec succès lorsque la situation devient compliquée.

C'est le concours que le design d'apprentissage devrait essayer de gagner.

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Diagnosez le problème avant de concevoir la solution.

Le flux de travail d'enquête aide les professionnels de l'apprentissage à passer d'un livrable demandé à une compréhension plus claire du problème de performance, des conditions qui l'entourent et de l'intervention dont les gens ont réellement besoin.

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Remettez en question la demande, examinez les preuves et prenez une décision de design plus solide avant que la production ne commence.

Commencez par le problème.

• Clarifiez le résultat demandé.
• Définissez la performance observable.
• Identifiez les barrières dans le système.
• Testez si l'apprentissage est nécessaire.
• Choisissez la bonne intervention.